2020年12月11日，在GHRC·2020中國人力資源天狼星頒獎盛典上，摩卡研習社聯合Moka頒發(fā)5項權威大獎。小米、滴滴出行、京東、麥當勞、呷哺呷哺、元氣森林、寶沃汽車、跟誰學、去哪兒網、新東方在線、屈臣氏等261家企業(yè)上榜。此次評選成立了專家評審團，由30位世界500強公司高管、名校人力資源導師組成。摩卡研習社特邀丹納赫高級人才總監(jiān)及丹納赫中國商學院院長Steven擔任評審嘉賓，并進行了專訪報道。
現任丹納赫高級人才總監(jiān)及丹納赫中國商學院院長，曾任IBM大中華區(qū)招聘負責人及全球業(yè)務咨詢服務部高級人力資本顧問，百度招聘總監(jiān)，諾基亞及微軟移動亞太區(qū)招聘總監(jiān)。
一、DBS文化自上而下，融匯企業(yè)管理始終
丹納赫公司由瑞爾士兄弟創(chuàng)建于1984年。Danaher的字根“Dana”，寓意“靈動”，意指一種空靈的精神狀態(tài)和靈活不斷的快速創(chuàng)新。它暗含了丹納赫集團的精神追求，寓指一種新的、不斷創(chuàng)造和提升的制造業(yè)心態(tài)，這是指導了丹納赫數十年發(fā)展的精神內涵。丹納赫的業(yè)務涉及生命科學、醫(yī)學診斷、水質管理和產品標識四大板塊，在科技前沿和富有吸引力的領域擁有眾多世界一流的品牌。丹納赫也被譽為全球最成功的實業(yè)型并購整合公司，也是“賦能式”并購之王。在過去的30年中，丹納赫完成了400多起并購， 股價表現超過標準普爾指數將近2000%。近日，丹納赫榮登“胡潤世界500強”第64位，總價值高達10550億人民幣。
這家公司能做到如此卓越的業(yè)績，很大程度上當歸功于丹納赫業(yè)務管理系統(tǒng)（DBS）。該系統(tǒng)構筑于日本的“精益求精”哲學理念之上，最初只是效仿豐田汽車的精益生產，逐漸發(fā)展成一整套創(chuàng)新管理系統(tǒng)，不僅包括生產，同時涵蓋了戰(zhàn)略規(guī)劃，市場與銷售，產品開發(fā)，領導力發(fā)展等。它是公司的基石，深植于企業(yè)的運營過程和各個職能部門，是所有員工的通用工作語言，該體系引領丹納赫始終在日益激烈的商業(yè)競爭中處于領先地位。前首席執(zhí)行官Lawrence Culp表示“DBS是丹納赫的靈魂”，這一系統(tǒng)驅動著丹納赫多元化的業(yè)務體系在有精神內核和文化凝聚力的大平臺上，整體高效運作和協(xié)同發(fā)展。
自上世紀八十年代開始每年以10家到15家的速度進行并購，基本上每個月收購一家公司，并且50%以上的營收來自于過去十年間的兼并與收購。其一貫的成功并非偶然，而致勝的法寶就是DBS。
“并購不是硬件的整合，而是從企業(yè)文化，財務要求到DBS管理能力的整合?！盨teven說道。而如何實現DBS文化在被并購企業(yè)內部的貫徹落實呢？
主要得益于兩個方面：
1.并購前，丹納赫會以DBS匹配度作為標準，來確定合適的行業(yè)以及收購標的。
2.從管理層自上而下的推進，用DBS精益管理為它釋放潛能、創(chuàng)造價值。
在2015年，丹納赫以138億美元完成了對頗爾公司的收購。在整合過程里，超過50名DBS專家開展了各類DBS培訓，在完成并購的頭一年里開展了超過300場改善活動，并有70%的頗爾員工在開始的90天內完成了DBS培訓。從顯著改善的商業(yè)結果來看，快速采用DBS是頗爾公司良好開端的關鍵驅動力。
因此，在丹納赫內部，全員都堅信并貫徹著DBS。它既是一個商業(yè)管理系統(tǒng)，也是早已牢牢扎根于企業(yè)血液之中的企業(yè)文化，兩者合二為一。
二、內部開放人才市場，企業(yè)、員工互利共贏
在人才管理方面，丹納赫以開放的心態(tài)推進人才的內部流動。丹納赫內部創(chuàng)造了一個開放的人才市場，在這里，丹納赫旗下20多家公司全部敞開懷抱。內部員工可以在這個開放的人才市場中看到其他公司的崗位，尋覓適合自己的機會，并申請新的工作崗位?！巴ǔ５娜瞬奴@取模式是通過外部招聘，而我們的招聘團隊同時也做內部人才搜索和內部人才經紀人，通過更積極主動的人才團隊，打造充滿活力的內部人才市場，通過人才的自由流動，來達成人才和公司的雙贏?！?/p>
舉例而言，丹納赫會定期舉辦“職業(yè)探索日”，以市集的形式創(chuàng)造出人才和公司之間雙向了解以及選擇的機會?！拔覀兿Ｍ艹袚瞬沤浖o人的角色，真正站在員工個人發(fā)展和成長的角度上為其提供職業(yè)發(fā)展的建議和機會?！边@種內部流動的機制則為員工創(chuàng)造了在丹納赫內部橫向發(fā)掘新潛能，拓寬職業(yè)新道路的可能性。
那么如何更好地推動人才內部流動，減少人才流失呢？這就需要HR去做大量的內部人才識別、人才評估和人才職業(yè)輔導工作。
企業(yè)在進行人才培養(yǎng)時，最關鍵的是要有用戶導向思維。對于HR而言，公司內部的員工實際上就是你的用戶，HR需要以員工為中心去提出人才發(fā)展計劃，“因材施教”，找到與之相適配的人才管理方式。當然，在管理的過程中，不可能覆蓋到方方面面，但用戶導向的核心思想不應該改變，這是人才管理的出發(fā)點，比如說過去的人才管理可能是粗放式的通用型方案，而現在的人才管理更應該關注個性化解決方案及人才體驗。
突破傳統(tǒng)定義和思維定式，HR不僅僅是HR，數字化時代對HR也提出了不一樣的要求。丹納赫重點關注三點：
1.商業(yè)洞見。洞察重要事項，精準預測挑戰(zhàn)、機遇，市場趨勢和財務目標，建立組織，愿景和支持業(yè)務戰(zhàn)略；
2.學習敏捷度。包括能否跟隨時代變化進行知識更新，能否從過往的失敗中汲取經驗，在多變環(huán)境中快速做出決策，將復雜性，多樣性和變化轉變成為組織賦能，并培育創(chuàng)新文化；
3.人際領導力。管理關系并調動資源，獲得承諾并激發(fā)參與，以推動并實現預期的目標或愿景。
“我們不要老是想著HR只能做HR該做的事情，而且大多數HR的想法很類似。”在Steven看來，HR不應該將自己禁錮在HR的傳統(tǒng)定義中，要能夠跳出來，像業(yè)務領導及創(chuàng)新者那樣思考，顛覆傳統(tǒng)意義上的職責，去扮演更多超過HR本身職責的角色。
那么，HR該往何處跳？通常而言，這依托于HR個人的重新定位，即“你想做什么，你能做什么”，從業(yè)務需求出發(fā)以及個人能夠產生的價值去判斷自己的定位，勇于去參與不熟悉或是從前從未涉及過的領域。以人際領導力為例，招聘團隊能否打造一個行業(yè)領導者的交流平臺，融合來自整個產業(yè)的商業(yè)洞見和人脈網絡，這樣的一個生態(tài)圈不但可以幫助公司建立雇主品牌，培育潛在人才，還可以帶來商業(yè)合作機會。再以學習組織為例，結合人機智能的互補優(yōu)勢，利用數字化技術提升學習效果以及對個人發(fā)展趨勢做出合理預測。Steven覺得每個人都可以挑戰(zhàn)現有的做法或想法，沒理由HR團隊不能創(chuàng)新，相反，HR應該更加敏捷，更富有創(chuàng)新精神，幫助企業(yè)建立創(chuàng)新文化。
而作為HRD，則需要第一個跳出傳統(tǒng)的窠臼，縱覽全局，重新思考HR需要提供什么樣的服務，需要創(chuàng)造什么樣的價值，以及該以何種方式來傳遞價值和服務，用創(chuàng)新力引爆你的團隊。
三、工具外部加持，本質是持續(xù)改善
早在2005年，互聯網尚在起步階段，為了解決大規(guī)模招聘問題，Steven便組織開發(fā)一款線上視頻面試工具，并獲得了國家專業(yè)。十多年后的今天，彼時尚不成熟的視頻面試已經成為家常便飯，基于人工智能的視頻面試解決方案也開始大行其道。談及這些基于人工智能的招聘工具，Steven表示，目前招聘部門的熱門話題，即人工智能是否最終將取代面試官。數字工具從未對我們如此敏感，我們也從未對我們的工具如此敏感。雖然人工智能將從根本上改變工作的完成方式以及由誰來完成，但這些技術更大的影響將是對我們招聘能力的補充和增強，而不是取代我們。工具不可或缺，但更為重要的是協(xié)同智能。面試官和人工智能可以彼此增強來產生互補優(yōu)勢：前者的親和力、影響力、領導力、團隊合作、創(chuàng)造力和社交技能，后者的速度、可擴展性、大數據分析和定量能力。
近年來，人力資源管理的數智化成為萬眾所趨，對智能化工具的采用也不再是新鮮事，可這是否就意味著“工具在手，管理我有”呢？顯然不是。Steven反復強調的一點是，工具的最終目的是為業(yè)務目標服務，解決業(yè)務問題并為人所用，公司必須了解人和機器如何互補，以及如何重新設計業(yè)務流程以支持合作關系。公司應該重新思考他們的業(yè)務流程，用人工智能來實現更大的運營靈活性或速度、更大的規(guī)模、更好的決策，或者提高產品和服務的個性化。歸根結底工具只是手段，首先需要從業(yè)務問題出發(fā)，把持續(xù)改善的理念融入到業(yè)務流程再造，這也是丹納赫DBS管理的精髓所在。
丹納赫的DBS在任何業(yè)務、任何終端市場都具有多樣的適用性和相關性。它是一種思維方式，也是丹納赫的文化—— DBS就是我們，它定義了我們怎么做，以及我們做什么。過去三十年，丹納赫的領導層、價值觀是非常一致的：一如既往地推行DBS精益管理。Steven稱，他們自己內部經常說：一家公司真正創(chuàng)造價值的時間可能不到5%，其余95%做的可能都是客戶不愿意買單的事情。丹納赫希望員工的有效時間能達到15%，做出跟其他競爭對手或整個行業(yè)不一樣的效率。這是丹納赫不斷擴展利潤率的核心原因和指導思想?；氐焦ぞ哌@個話題，DBS也是由不同的工具、流程和架構組成，并且在不斷的改進。丹納赫前CEO TOM JOYCE對DBS工具的看法頗值得我們深思：都是常識，唯強大應用而已。
