好的人力資源體系可以成為企業(yè)的核心競爭力，諸多名企的經(jīng)歷已經(jīng)向我們證明了這個觀點的正確性。
曾任職于阿里巴巴、IBM等名企的王雷老師在摩卡研習(xí)社分享了他關(guān)于HR體系搭建的看法和心得，我們的上一篇文章：借鑒“阿里模式”，如何實現(xiàn)HR體系從無到有？介紹了王雷老師對于HR角色和定位、業(yè)務(wù)思維養(yǎng)成以及九大模塊建體系的前兩點的經(jīng)驗。
本文將繼續(xù)介紹HR搭建體系的剩余七個要點，以及體系落地的正確思維。
HR九大模塊如何建體系
03丨培訓(xùn)培養(yǎng)
1.覆蓋員工的生命周期
王雷認(rèn)為，一個培訓(xùn)體系里最重要的內(nèi)容應(yīng)該是覆蓋一個人的生命周期，從他最開始作為新員工，一直到可能離開公司，應(yīng)該設(shè)計什么樣的培訓(xùn)培養(yǎng)方式或者課程。這樣的設(shè)計實際上是涵蓋了不同的層級、不同的階段、不同的培訓(xùn)培養(yǎng)方式。
對于處于不同階段的員工，需要采取不同的方式，比如對于新員工，可以采用拓展、導(dǎo)師等方式，成為業(yè)務(wù)骨干以后，可以采用在崗培訓(xùn)、經(jīng)驗萃取、輪崗等方式，針對管理者，還可以提供管理者培訓(xùn)、輔導(dǎo)制，讓他參與重大項目、跨界學(xué)習(xí)、共創(chuàng)學(xué)習(xí)等方式。
2.培訓(xùn)提升技能
王雷老師提到，可以把培訓(xùn)培養(yǎng)加入管理者的KPI，管理者的KPI中可以有20%左右的比例放在團隊的人員培養(yǎng)方面，讓管理有意識進行人員培養(yǎng)。
在培訓(xùn)培養(yǎng)過程中，建議HR可以采取自主研發(fā)課程和外部實戰(zhàn)課程相結(jié)合的方式，可以找一些優(yōu)秀的內(nèi)部人做講師，請他們把經(jīng)驗分享、萃取出來，這是非常好也是非常有效的培訓(xùn)方式。外部一定是找實戰(zhàn)派講師，還可以采用更多的形式，比如共創(chuàng)式行動學(xué)習(xí)等等。
另外，做完培訓(xùn)培養(yǎng)以后HRBP或者HR有一個事情一定要跟進，就是員工培訓(xùn)后行為是否發(fā)生了改變，比如說員工參加了溝通方面的培訓(xùn)之后，就要通過他的上級、同事、跨部門的同事、員工去看他的溝通風(fēng)格或者溝通方式方法是不是有提升和改進。如果沒有改進，還需要及時去給他一些指導(dǎo)或者支持。
3.培養(yǎng)提升思維、認(rèn)知
培訓(xùn)提升的是技能方面的東西，培養(yǎng)通常提升的是思維、認(rèn)知等方面，尤其是對于高管來講?？梢圆捎玫姆绞奖热绱蠹乙黄饘W(xué)習(xí)一些跨界的書，參加跨界學(xué)習(xí)，定制高管領(lǐng)導(dǎo)力賦能項目，通過沙漠徒步、長跑等方式鍛煉品質(zhì)和心性等等。
文化也需要培訓(xùn)和培養(yǎng)，這一塊在后面還會再提到，文化使命、價值觀、愿景這些方面也要把它設(shè)計到培訓(xùn)培養(yǎng)體系中。
04丨績效管理
1.KPI還是OKR？
對于不同的公司，這個問題不能給出一個一概的回答，更多還是要根據(jù)公司業(yè)務(wù)的特點和類型來確定。關(guān)于這兩種方式，大家通過很多渠道都可以了解到，以下根據(jù)它們的特點，給大家一些使用場景下的建議。
對于一個相對成熟的業(yè)務(wù)，應(yīng)該用KPI的方式，對于創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，則是OKR的方式更好一些；如果目標(biāo)是確定的，用KPI好，如果目標(biāo)是不確定的，OKR的方式比較好。如果具體行動計劃實可分解并且能夠量化，用KPI的方式比較好，如果目標(biāo)很難分解，并且很難被量化考核，用OKR的方式去實施會比較好。過去的經(jīng)驗通常是KPI+OKR相結(jié)合的方式。
2.過程管理
我們現(xiàn)在越來越強調(diào)OKR的原因，就是因為它比KPI更重視過程的管理。過程管理不是秋后算賬，不能等到月度或者季度完事了，再去看這個目標(biāo)完成的好或不好。
對于很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司來說，時間是第一位的，所以一定要抓過程的管理，可以以天、周、雙周為單位，加強中間對員工的輔導(dǎo)，不斷幫助員工績效提升。
3.考核環(huán)節(jié)
把價值觀納入考核是很重要的，也是阿里一直在沿用的做法。阿里的HRBP，要在日常觀察員工的狀態(tài)，收集同事的反饋，進行360度的反饋，并且無論是好還是不好，一定要有案例，結(jié)合具體行為來評價，就會讓價值觀評價相對來說比較客觀。
以下是王雷老師為大家提供的一個價值觀描述舉例，從1分到5分具有層級遞進的關(guān)系；先描述，再找對應(yīng)的好的不好的行為，再做考核。
4.考核結(jié)果應(yīng)用
過程中，HRBP也要發(fā)揮很大的作用，因為業(yè)務(wù)經(jīng)理可能通常對下屬的同事都會有比較正面的評價，不愿意把差的選出來，HR就要站在比較客觀的角度，敢于提出自己的建議，推動業(yè)務(wù)老大來進行績效的強制分布，真正做到獎優(yōu)罰劣。
05丨薪酬激勵
1.職級體系是基礎(chǔ)
大家都知道，職級體系是比較基礎(chǔ)的東西，職級體系落地中也有一些需要注意的地方。
首先，職級體系一定要和公司規(guī)模相匹配，現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)公司會比較提倡扁平化的管理，所以職級相對比較少，我建議1000人以下的公司，管理的職級不要超過7級，專業(yè)職級最好不要超過9級，層級太多不扁平就會極大的降低公司效率。合理的人員結(jié)構(gòu)應(yīng)該呈現(xiàn)一個金字塔模型，這樣的人員結(jié)構(gòu)相對合理。
另外，職級要對應(yīng)崗位體系，評價崗位和評價人不要對等，要建立每一個職級的能力模型，結(jié)合具體的職級要求和能力模型才能匹配到每個人的職級。
在實施過程中，我們也可能會發(fā)現(xiàn)有些高職位的不匹配，比如一個CTO應(yīng)該是放在M5、M6的位置，但是實際上他的能力只能匹配P7、P8這樣的位置。王雷老師提供了幾種處理方式，第一就是找一個更合適的CTO，讓現(xiàn)在的CTO轉(zhuǎn)到更合適的技術(shù)專家的角色；另外也可以設(shè)置過渡的階段，先讓他行使CTO的職責(zé)，同時在外面招聘更能勝任的人；或者也可以給他CTO的title，但是通過協(xié)商把他放在P7或P8的位置上，等合適的人到位再調(diào)整。這樣是一個體系落地中人崗匹配的正確思維，根據(jù)公司的情況看哪個方式對正常工作影響最小。
2.薪酬體系
除了職級體系之外，我們也要建立一個薪酬體系，職級體系、薪酬體系我們可以和一些合作伙伴合作，也可以自己根據(jù)合作伙伴的體系自己設(shè)計。在落地過程中，最可能又會出現(xiàn)有人和薪酬體系不匹配的問題。對于這種問題，大家還是可以采用和上面類似的方法，用時間過渡的方式，在一段時間內(nèi)保持不變，隨著下一個調(diào)整周期進行調(diào)整。對于薪資低的，如果公司成本允許可以一步到位，不允許可以逐步調(diào)整到位；薪資高的同樣道理，如果你不想讓他待在公司了，就一步調(diào)整，如果暫時還可用，可以在一定周期內(nèi)都不調(diào)薪，讓他的薪資逐步合理。
另外，在落地過程中明確告知是非常重要的，要明確告知員工公司是怎么考慮的，公司做出決定的原因是什么，對于不同的意見都要進行明確、溝通。
3.激勵
激勵包括精神激勵和物質(zhì)激勵兩個部分，不同公司要根據(jù)自身特點來設(shè)計不同的項目，這里給大家提供的是一些建體系的關(guān)鍵點。
首先，對現(xiàn)在的80后、90后，精神激勵非常重要，有時甚至?xí)轿镔|(zhì)，HR要發(fā)覺80后、90后他們想做的事是哪些，盡量能給他匹配到合適的位置上，盡量找到他們感興趣的事上。在精神激勵的過程中，肯定和認(rèn)可非常重要，肯定和認(rèn)可的形式有很多，比如群里及時點贊、說一些肯定的話，即時性非常重要。疫情期間，各公司壓力都很大，這時更需要一些精神激勵，如內(nèi)訓(xùn)師、榮譽墻、榮譽勛章、典型人物、公司公眾號推文等等。
4.期權(quán)
期權(quán)是物質(zhì)激勵的形式之一，在落地中的關(guān)鍵點包括要注意給多或者給少都不好，可以采用分批少量的方式，也切合公司長期發(fā)展的人才策略；給的時間也很重要，甚至可以采取對賭業(yè)績的方式，尤其是業(yè)務(wù)相關(guān)崗位；給予期權(quán)的崗位主要包括中高管、核心骨干，不建議采取全員持股的形式，在退出時也可以根據(jù)曾經(jīng)對公司的貢獻度、人才流向等綜合考慮保留的比例；當(dāng)然如果觸發(fā)了公司底線，比如泄密、不正當(dāng)競爭等等可以全部無條件收回。
06丨員工氛圍
1.文化是核心
在員工氛圍方面做的所有努力，核心都應(yīng)該是圍繞著企業(yè)文化來，包括公司的裝修風(fēng)格、辦公環(huán)境，都是圍繞著文化來營造一種氛圍。如果你想要一種創(chuàng)業(yè)的文化，就不可能是相對高大上的風(fēng)格。
2.聞味道
聞味道實際上是阿里對于HRBP而言的一個核心工作，要去定期聞一聞團隊的氛圍對不對，看是過緊了還是過松了，大家的士氣如何，要發(fā)揮這樣的作用，從而有針對性地去調(diào)整整個團隊的氛圍。
3.走心
做員工活動、員工氛圍，一定要發(fā)自內(nèi)心的去設(shè)計每一個細節(jié)，整理一些能夠打動人心的案例故事或者照片，使用真實發(fā)生的事情來打動員工。
07丨企業(yè)文化體系
1.愿景、使命、價值觀
王雷老師在阿里巴巴時期見證了文化落地的過程，也在創(chuàng)業(yè)公司從0到1建立了企業(yè)文化，老師認(rèn)為，企業(yè)文化包括愿景、使命、價值觀三部分的建立，一定是優(yōu)先級非常高的事情。
首先可以由核心團隊討論，制定公司的愿景、使命、價值觀，然后HR根據(jù)大家達成的共識，來形成對愿景、使命、價值觀通俗易懂的定義，用一些容易理解的話來闡釋它。在執(zhí)行的過程中，要自上而下，從CEO開始身體力行，會形成事半功倍的效果。
在宣導(dǎo)的過程中，可以“大會小會講”，當(dāng)然形式必須是多找一些案例，使它們更加生動、能夠打動人，不能生搬硬套。
2.落地人力機制
企業(yè)文化要想建得好，一定要落地到HR的機制里面，就是到選用育留的體系中。
首先選人的時候就要考察是否符合公司的價值觀；“育”在整個培訓(xùn)培養(yǎng)的過程中，都會融入到價值觀的一些宣導(dǎo)過程；“用”更多是在績效考核里面，既考業(yè)績也要考價值觀，業(yè)績再好價值觀達不到要求總體也不能及格；“留”方面是根據(jù)業(yè)績、價值觀的綜合表現(xiàn)，來進行薪酬激勵或晉升發(fā)展，業(yè)績和價值觀都符合要求才能有晉升、期權(quán)、發(fā)展等等，如果業(yè)績好價值觀達不到要求是不行的。
3.落地業(yè)務(wù)機制
除了落到HR的機制里面，文化還要落到業(yè)務(wù)的機制里面。比如要推行“敬業(yè)”的價值觀，敬業(yè)其中一條就是結(jié)果導(dǎo)向，就可以通過建立日報、早會、晚會、周分享等這樣的業(yè)務(wù)機制來強化價值觀。
4.落地形式
針對不同價值觀，要設(shè)計一些落地形式。比如展開批評和自我批評、開會只講問題，其實就是倡導(dǎo)開放文化、價值觀的落地方式；節(jié)約每一分錢就是創(chuàng)業(yè)精神的落地方式。這些具體的方法都可以體現(xiàn)價值觀。
08丨組織發(fā)展（OD）
1.前中后臺的模式
最近這一兩年開始流行前中后臺的模式，現(xiàn)在越來越多的被不同的公司所去實踐和應(yīng)用。
前中后臺模式相對比較適用于互聯(lián)網(wǎng)公司，可能傳統(tǒng)行業(yè)不一定適用，因為現(xiàn)在傳統(tǒng)行業(yè)相對比較成熟，而互聯(lián)網(wǎng)公司有一些創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，在原來傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)和創(chuàng)新的業(yè)務(wù)之間，可能就會發(fā)生誰是前臺，誰是中臺，誰是后臺這樣的概念。
在前中后臺的區(qū)分方面一定要弄清楚，通常一線業(yè)務(wù)作為作戰(zhàn)單元是前臺，應(yīng)該是承接所有的業(yè)績指標(biāo)，要找到緊密支持前臺的中臺部門，如運營、產(chǎn)研等等，設(shè)立前臺考核中臺的機制，業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計調(diào)整，從而讓中臺更好的支持前臺。前中后臺模式好處是大家目標(biāo)一致，同時很好的解決“部門墻”、部門協(xié)作的問題。
2.阿米巴的模式
在最近幾年大家也經(jīng)常聽到，對于一個已經(jīng)打磨比較成型，財務(wù)上能夠相對比較獨立的業(yè)務(wù)，為了激發(fā)整個團隊從上到下的激勵性，形成了這種阿米巴的模式。
能夠在小的單元作戰(zhàn)，單元能夠財務(wù)上獨立核算，把毛利的一定百分比可以分給這個團隊，讓團隊最大化享受他們的作戰(zhàn)的成果和整個業(yè)績產(chǎn)生的效益。這樣會最大化的刺激整個團隊，發(fā)揮每個人的潛能和創(chuàng)造性，讓團隊的創(chuàng)造力或者戰(zhàn)斗力發(fā)揮到最大。
3.組織變革：溝通是核心
在組織變革或者一個組織發(fā)生變化的時候，最核心的其實是溝通，要通過各種形式溝通，包括一對一、一對多、多對多，多和員工溝通Why，讓信息得到最大化的共享和透明，這樣才能消除員工的憂慮，讓工作開展地更順利。
4.兩個工具
接下來為大家提供兩個工具。
第一個是人才盤點的九宮格，后來在阿里巴巴發(fā)展成所謂的“野狗”“小白兔”這樣的評價方式，大家都很熟悉。我們要通過測評或者三方評估，把人放到九宮格里面去，然后針對不同類型的人采用不同的選用育留計劃。
第二個是6個盒子。要從目的目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、關(guān)系流程、關(guān)系幫助、激勵回報、領(lǐng)導(dǎo)管理各個角度，梳理整個組織的現(xiàn)狀，明白重點要針對哪些挑戰(zhàn)和差距，來推動公司組織更好地發(fā)展。
5.組織部的概念
王雷老師2004年做OD的時候，專門為核心團隊制定了“選用育留流”五個方面的模型。
比如說選的時候采取關(guān)鍵崗位競聘制、多人多輪次考察，在用的環(huán)節(jié)可以讓員工參與到重大項目中，或者采用輪崗的形式；開始設(shè)計股權(quán)期權(quán)等中長期激勵作為保留措施；“流”是指流動，要不斷的主動去優(yōu)化核心團隊，讓每個人都有危機感，同時如果價值觀出了問題，價值觀是一票否決制的。
針對這些地方設(shè)計好，才能打造一個專業(yè)能力、戰(zhàn)斗力、創(chuàng)業(yè)激情并存的核心團隊。
09丨人才流動
當(dāng)然同時招聘也要跟上，要讓更好的人流進來，才能有優(yōu)化的空間。
HR體系落地的正確思維
1.多說Why和How，少說What
現(xiàn)在無論是民營企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，國內(nèi)企業(yè)和外企最大的區(qū)別是我們很多的一線經(jīng)理，并沒有受過專業(yè)、正規(guī)的相管理類的課程的訓(xùn)練，所以他們對管理上的認(rèn)知層次不齊，所以在體系落地的過程中，不能只講體系What，更重要的是要告訴他為什么要做。
2.說別人聽懂的話
在HR來進行介紹的過程中，一定要說別人聽懂的話，不要用太專業(yè)的HR的名詞，而是轉(zhuǎn)化成別人可以理解的方式。比如不要說素質(zhì)模型，而是說一個崗位的軟性和硬性的要求，相對就會比較容易理解。
3.先解決“有沒有”的問題
在體系落地過程中，不可能一上來就追求完善，企業(yè)沒有基礎(chǔ)和氛圍，使用再完善的體系都沒辦法一下落地。所以大家可以先解決“有沒有”的問題，先搭建起來，在跑的過程中再不斷地去完善。
4.先解決業(yè)務(wù)頭疼的問題
對于業(yè)務(wù)老大來說，解決讓他們頭疼的問題比搭建體系重要得多。所以HR要注意，在現(xiàn)階段大部分公司的要求都是更好地去服務(wù)于業(yè)務(wù)，所以要先解決業(yè)務(wù)頭疼的問題，再一邊去建體系。
5.不是專業(yè)的才是專業(yè)的，適用的、實用的才是專業(yè)
有的時候?qū)I(yè)的理論固然重要，但是專業(yè)的東西不一定能推的下去，必須要是符合企業(yè)的發(fā)展階段的東西才是實用的，過早或者過晚都不好，過早體系執(zhí)行不下去，過晚體系可能就會拖累業(yè)務(wù)的發(fā)展。
6.把一線業(yè)務(wù)老大拉進來
所有的體系在落地過程中，HR發(fā)揮的作用更多是賦能業(yè)務(wù)的角色，所以要把業(yè)務(wù)老大拉進來，才能夠事半功倍。
7.抓住本質(zhì)
舉個例子，比如KPI和OKR前面提到過，都屬于工具和方法，都沒有那么重要，阿里總結(jié)出來的本質(zhì)叫做定目標(biāo)、定過程、追結(jié)果，這才是績效管理工作本質(zhì)的東西。所以在每一個體系無論是建立還是執(zhí)行過程中，一定要去深刻理解它的本質(zhì)，再去落地和執(zhí)行才能有的放矢。
8.知行合一
通過學(xué)習(xí)，HR了解了很多東西，在落地的過程中，一定要把了解到的東西身體力行地去實踐，才能把體系很好地去落地，HR是干出來的，長期堅持做正確的事，才能讓組織、文化和人才成為公司的核心競爭力之一。
