著名歌星那英曾以一首《霧里看花》迷倒了無數(shù)少男少女。但據(jù)詞作家閻肅介紹，作品最初是為3·15晚會創(chuàng)作的，意指假冒偽劣肆虐猖獗，已如水中望月霧里看花難以分辨。
其實，讓人眼花繚亂難以分辨的又豈止是商品，就是人才，也莫不是如此。一位企業(yè)家曾戲言：如果在人才市場丟一塊磚頭砸倒5個人，準有博士、碩士，最不濟也是本科?？烧姘堰@些人招聘到企業(yè)，卻發(fā)現(xiàn)根本不是那么回事。
事實真如這位企業(yè)家所說嗎？專業(yè)從事企業(yè)人力資源咨詢服務的北京工發(fā)咨詢公司總經(jīng)理田效勛指出，出現(xiàn)這種認識上的偏頗關鍵在于，許多國內(nèi)企業(yè)還沒有掌握招募選聘人才的理念和專業(yè)知識。
優(yōu)秀的就一定是合適的嗎？
記者：人才招聘現(xiàn)在有一個令人費解的現(xiàn)象：一方面是企業(yè)抱怨招不到優(yōu)秀人才，另一方面是人才感嘆找不到讓他施展才華的舞臺。那么到底是企業(yè)的要求太苛刻，還是人才眼高手低好高鶩遠？
田效勛：問題主要出在企業(yè)。
（一）許多企業(yè)對自已究竟要招募什么樣的人并不十分清楚。如果你經(jīng)常看媒體招聘廣告會發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)與外企根本差別在于招聘崗位并沒有詳細的描述，而外企的職位說明書則寫得非常詳盡。試想，連這樣一個基礎性工作都沒做好，又怎么可能選準人呢？
（二）不顧崗位實際，盲目追求高學歷，有博士就不選碩士。實際上在招聘的時候一定要結合這個崗位的要求，選一個最合適的人，而不是選一個最優(yōu)秀的人。一個人可能有MBA的背景和多年國外工作經(jīng)驗，但不一定適合崗位的要求。
（三）不考慮應聘者的個性跟企業(yè)的個性是否匹配。同仁堂曾招聘過一個總工程師，但不到一年就離開了。其實這個人無論業(yè)務素質(zhì)還是個人能力，都高于同仁堂的部分干部，但就是過于自負，不把其他人放在眼里。同仁堂的文化是人和文化，可以有不同的意見，但一定要在一種和諧的氛圍中提出來，假如不考慮其他團隊成員，你有天大的本事也發(fā)揮不出來。
招來的這個人將在什么樣的團隊里工作，這是一個非常重要的考慮因素。有一次我去鄭州幫助諾基亞招售后服務工程師，這個職位要求性格不一定很活躍，懂技術，工作踏實，考慮問題比較細致，計劃性比較強就可以了。但該主管經(jīng)理卻要求我招一個特別活躍的人。我說為什么？職位說明書寫的不是很清楚嗎？他說我這個團隊都是那種特別死板的人，需要有一個特別活躍的人帶來活躍的氣氛。
所以在招人的時候，確實有很多復雜的考慮，不是說選一個很完美的人就可以的。
人才招聘的越多就越好嗎？
記者：隨著企業(yè)招聘人才的增多，外來文化與原有文化產(chǎn)生沖突不可避免，但相信會隨著時間的推移逐步兼容，因此文化不應成為招聘人才的障礙。
田效勛：企業(yè)招聘人才絕不是越多越好，我個人的經(jīng)驗和體會是應以2∶8為佳。這是因為無論怎樣測評，總會有不同文化的人進來，如果在一定時間內(nèi)仍不能認同企業(yè)文化，那他會選擇離開。如果人數(shù)劇增，那么勢必與原有文化相對抗，這對企業(yè)是極為不利的。比如同在一座大廈里工作，你會發(fā)現(xiàn)到9點鐘上班的時候，西裝革履往電梯里竄的準是聯(lián)想的人，而站在一邊的穿著非常平民化的，肯定是微軟的。因為微軟強調(diào)平民文化，聯(lián)想則強調(diào)紀律性。如果把兩者之間各50%的員工對調(diào)，兩個企業(yè)都會亂套。
另外，企業(yè)高管人員（副總、總監(jiān)）最好要自己培養(yǎng)，能不外聘的盡量不聘。這是因為：
一、高管人員屬于強勢群體，在文化沖突中一旦強勢凸顯，必將引起企業(yè)動蕩?？讫堃淮我M四名高管“空降兵”所造成的后果就是最好的案例；
二、在內(nèi)部選拔高管可以給中層主管以目標和希望，如果失去了目標，中層主管的激勵不僅消失，同時亦有可能產(chǎn)生與“空降兵”之間的矛盾。
企業(yè)吸引人才到底靠什么？
記者：但國內(nèi)企業(yè)抱怨難以招到優(yōu)秀人才，也并非沒有道理。據(jù)了解，國有企業(yè)近年來流失人才的去向基本是外企，而外企的人才流動流來流去還是圍繞著外企打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，畢竟外企待遇高于國內(nèi)企業(yè)。
田效勛：國內(nèi)企業(yè)待遇難與外企相比毋庸置疑，但這不能成為難以招聘到優(yōu)秀人才的借口。我個人認為，關鍵還在于對人力資源開發(fā)得不夠。我在1998年幫助諾基亞招聘人才的時候，發(fā)現(xiàn)70%的應聘者是從國有企業(yè)過來的，在與他們交流時我發(fā)現(xiàn)他們的基礎非常好，忠誠度非常高，只是我們的企業(yè)缺少人力資源成長的機制。
《北京青年報》曾刊登過一副描繪企業(yè)招聘的漫畫：左邊畫的是國有企業(yè)，應聘者坐在下面，對面坐著一大批考官在考他。國有企業(yè)的領導對應聘者說，你來我們企業(yè)，很嚴肅的講，必須服務五年，否則要罰違約金；右邊畫的是外企，他們的面試不是那種審問式的，大家平等坐在一圈沙發(fā)上。招聘者非常和藹，非常平和的對應聘者說，歡迎你到我們這來，你工作多少年了？五年，太好了，我們就需要有國有企業(yè)五年以上工作經(jīng)驗的。
這個漫畫就是一個鮮明對比。它說明我們?nèi)钡牟皇侨瞬?，而是人才成長的機制。
選聘人才時怎樣評價一個人？
記者：機器質(zhì)量的優(yōu)劣可以用技術參數(shù)來衡量。那么人呢？怎樣才能評價出一個人是否與我這個團隊的文化相匹配？又怎樣判斷他是否適合我所招聘的崗位？
田效勛：任何方法都不可能把一個人所有方面都評價得很準確，只要把握幾個關鍵就可以了。我認為一個人要想在工作上取得成功，第一要有專業(yè)能力。第二要有動力，即責任心和事業(yè)心，第三要有良好的個性素質(zhì)。個性素質(zhì)包涵著很多因素：如團隊合作精神、心態(tài)等等。以心態(tài)為例，同樣是半杯酒，積極心態(tài)的人認為杯子里有半杯酒；消極心態(tài)的人則認為杯子是半空的。你看這個差別有多大！
人才面試為什么知易行難？
記者：評價這些差別的主要方法有哪些？
田效勛：科學的方法是人才測評。但比較復雜，非專業(yè)人力資源公司很難操作，一般企業(yè)只要掌握以下常用方法就可以了。
第一種方法是面試。也許你認為任何企業(yè)都會面試，根本不需介紹，其實不然，大多數(shù)企業(yè)在面試過程中都存在著誤區(qū)：
一是憑印象打分。應聘者一進來，腦子里已經(jīng)形成判斷了：這個人行或不行。然后所提問題老往行或不行的方面問，試圖證明判斷是準確的。
二是習慣用誘導性提問或理論性提問。其實理論性的題目是測不出一個人的素質(zhì)的，比如他知道WTO這三個字母代表什么，能說明他在商業(yè)當中有很強的能力嗎？再比如“當國有企業(yè)經(jīng)理不容易，你來了怎么辦？”這是明顯的誘導，來了以后既然那么復雜，首先要熟悉環(huán)境，這不等于告訴他答案嗎？
三是輕易下結論。還沒有面試，簡歷拿到就說這人不錯，既然看完了就形成假設，面試時肯定會帶有主觀意識。
四是對比誤差。假如第一個人水平特別高，第二個人水平中等，但由于前面這個人特別優(yōu)秀，結果給他打分的時候往往特別低。相反假如前面這個人特別差，你雖是中等水平，結果打分就偏高了。
五是光環(huán)效應，看重一個人某一方面就覺得這個人都好，說話穩(wěn)重，一板一眼，肯定很踏實。實際上完全不是那么回事。
如何進行有效的面試？
面試最有效的問題首先是提出行為性的問題，即他經(jīng)歷過的題目。要考的這個人有沒有責任心，讓他講一個案例，來說明他有責任心。行為性問題一定要追問細節(jié)，他舉的案例要符合幾個條件，一是有情景、背景；二是有目標，有行動，比如講他領導一個團隊，結果一個人要離職，而且是關鍵時刻，看他怎么處理的；三是結果，講了半天很熱鬧，最后這個項目也沒有成，這個故事也只能證明他對一些事情的處理方法。
第二種方法是情景模擬。情景模擬始創(chuàng)于二戰(zhàn)期間，目的是測量派到敵后的人員心理素質(zhì)，模擬一個真實的情境，給你很多壓力，看你的反應是不是很冷靜。二戰(zhàn)結束后，美國電話電報公司在企業(yè)選拔管理人員時，用該方法做了一個實驗，測完以后把結果封起來了，八年以后預測成功率達80%以上。后來該方法在企業(yè)廣泛應用。
情景模擬有多種形式，如無領導小組討論、文件筐等，都是通過模擬考察一個人是否有領導力，是否有協(xié)作意識等綜合素質(zhì)的。
記者：看來，企業(yè)招聘人才說起來容易，做起來還真不簡單。
田效勛：是的。其實我們所說的這些，無非是想告訴企業(yè)，招聘人才如同拿著金鎖配鑰匙，檢驗鑰匙是否合適，不僅要有理念，更要有方法。如果一個企業(yè)沒有適合人才成長的基本環(huán)境，如果這個企業(yè)的人力資源工，連基本的人力資源技術都沒掌握，企業(yè)招人選才也就只能是一句空話。
