2、《戰(zhàn)略中心型組織》，提出成功實(shí)踐平衡計(jì)分卡的五大關(guān)鍵性成功因素：由高層領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)變革、將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語言、以戰(zhàn)略為核心整合組織資源、將戰(zhàn)略落實(shí)為每個(gè)人的日常工作、讓戰(zhàn)略成為持續(xù)性的循環(huán)流程。

3、《戰(zhàn)略地圖：化無形資產(chǎn)為有形成果》，強(qiáng)調(diào)使用統(tǒng)一的模板來描述戰(zhàn)略，提出四個(gè)層面的12個(gè)戰(zhàn)略要素，分別為財(cái)務(wù)層面的營業(yè)收入增長和生產(chǎn)率提升；客戶層面的產(chǎn)品/服務(wù)特征、客戶關(guān)系、品牌與企業(yè)形象；內(nèi)部運(yùn)營層面的運(yùn)營管理、客戶管理、創(chuàng)新管理和社會(huì)責(zé)任；學(xué)習(xí)與成長層面的三項(xiàng)無形資本人力資本、信息資本和組織資本。

4、《組織協(xié)同：運(yùn)用平衡計(jì)分卡創(chuàng)造企業(yè)合力》，給出了大型企業(yè)組織協(xié)同的8個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：集團(tuán)戰(zhàn)略更新、集團(tuán)與董事會(huì)協(xié)同、集團(tuán)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略協(xié)同、集團(tuán)戰(zhàn)略與SBU戰(zhàn)略協(xié)同、SBU戰(zhàn)略與客戶協(xié)同、SBU戰(zhàn)略與供應(yīng)商協(xié)同、SBU戰(zhàn)略與支持部門戰(zhàn)略協(xié)同、SBU職能戰(zhàn)略與集團(tuán)職能戰(zhàn)略協(xié)同。

5、《平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略實(shí)踐》，詳釋了企業(yè)組織實(shí)施平衡計(jì)分卡的六個(gè)步驟：制定戰(zhàn)略、規(guī)劃戰(zhàn)略、分解戰(zhàn)略、規(guī)劃運(yùn)營、回顧戰(zhàn)略與運(yùn)營計(jì)劃執(zhí)行情況、檢驗(yàn)與調(diào)整戰(zhàn)略。

OKR是“Objectives and Key Results”的簡(jiǎn)稱，O就是objective，即目標(biāo)，KR就是key result即關(guān)鍵成果。OKR的關(guān)鍵步驟包括建立目標(biāo)、確定目標(biāo)關(guān)鍵成果、目標(biāo)及成果的層級(jí)分解、組織成員認(rèn)領(lǐng)關(guān)鍵目標(biāo)、確定目標(biāo)工作開展計(jì)劃、OKR溝通反饋、OKR評(píng)價(jià)、設(shè)定新的OKR。所以，本質(zhì)上OKR并不是一種全新的績效考核與方法體系，而是一套定義和追蹤目標(biāo)完成情況的管理工具和方法，最大的價(jià)值在于透明和對(duì)齊。

關(guān)注OKR時(shí)，需要關(guān)注以下幾點(diǎn)。

1、設(shè)定激進(jìn)而聚焦的目標(biāo)（Objectives）

目標(biāo)激勵(lì)是有效的非物質(zhì)激勵(lì)手段，OKR強(qiáng)調(diào)目標(biāo)比能力重要，強(qiáng)調(diào)過程比結(jié)果重要，強(qiáng)調(diào)員工要積極參與并提出有野心、挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。OKR希望通過鼓舞人心的目標(biāo)，來激發(fā)員工心中的潛能，所以鼓勵(lì)員工只完成目標(biāo)的60%-70%，如果完成超過100%，則意味著目標(biāo)過低，從這個(gè)角度看，OKR方式下的考核結(jié)果，并不適合同員工的薪酬做緊密關(guān)聯(lián)。

當(dāng)然，在制定目標(biāo)后，要進(jìn)行自查，看看制定的目標(biāo)是否與公司的戰(zhàn)略總體目標(biāo)相吻合？每個(gè)人的目標(biāo)是否對(duì)齊了別人的目標(biāo)？目標(biāo)是否有利于分解？等等。

OKR為什么在互聯(lián)網(wǎng)公司盛行，其實(shí)和員工整體素質(zhì)較高、組織內(nèi)部信息對(duì)稱、組織文化開放、員工追求更多參與感、高層參與推動(dòng)等特點(diǎn)有直接關(guān)系。

2、設(shè)定可衡量的關(guān)鍵結(jié)果（Key Result）

關(guān)鍵結(jié)果用于衡量指定目標(biāo)的達(dá)成情況。如果目標(biāo)要回答“我們想做什么”這個(gè)問題的話，關(guān)鍵結(jié)果要回答的是：“我們?nèi)绾沃雷约菏欠襁_(dá)成了目標(biāo)的要求”。

KR也要符合SMART原則，同時(shí)每個(gè)人的目標(biāo)要與進(jìn)度、上下左右的目標(biāo)對(duì)齊。KR應(yīng)該是一個(gè)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)給人感覺近乎無法實(shí)現(xiàn)，才有可能突破固有的思維方式。

同KPI一樣，KR也不宜過多，以3-7個(gè)為宜，過多的KR會(huì)導(dǎo)致在短期內(nèi)無法聚焦。

3、溝通：目標(biāo)設(shè)定和進(jìn)度更新

OKR不是事后考核，而是基于未來，在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中，時(shí)刻去提醒團(tuán)隊(duì)和個(gè)人當(dāng)前的目標(biāo)和任務(wù)是什么？完成到了哪種程度？應(yīng)該做哪些調(diào)整？讓員工為目標(biāo)而工作而不是為指標(biāo)而工作。

OKR的關(guān)鍵成果是公開透明、大家認(rèn)同的，所以，它更強(qiáng)調(diào)員工自我驅(qū)動(dòng)、自我激勵(lì)、自我評(píng)價(jià)，更強(qiáng)調(diào)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的團(tuán)隊(duì)合作、平行協(xié)同。

OKR作為目標(biāo)執(zhí)行的監(jiān)督跟跟進(jìn)機(jī)制，需要每個(gè)人理解上下左右層級(jí)的OKR。OKR的溝通強(qiáng)調(diào)方向的一致性，上下左右要對(duì)齊，領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通OKR實(shí)際上是教練的過程。

4、不做評(píng)估、忘記失敗、獲得幫助

OKR的特點(diǎn)是不與績效考核、激勵(lì)掛鉤。這是由于一旦將目標(biāo)管理系統(tǒng)與績效薪酬系統(tǒng)掛鉤，目標(biāo)容易夾雜很多演繹的成分，催生員工鉆空子的行為。

所以O(shè)KR只做回顧，不做評(píng)估，往往是通過周計(jì)劃和周報(bào)等方式定期評(píng)審關(guān)鍵結(jié)果的執(zhí)行情況，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為核心。OKR更強(qiáng)調(diào)兼顧結(jié)果與過程，績效結(jié)果與薪酬、獎(jiǎng)金、晉升弱掛鉤。

過去OKR在高科技、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)比較盛行，隨著越來越多的人了解OKR，我認(rèn)為OKR有以下幾個(gè)適用場(chǎng)景。

當(dāng)然，不是所有的企業(yè)都適合OKR管理方式，創(chuàng)新性、不確定性、爆發(fā)性強(qiáng)的企業(yè)，適合OKR，其他傳統(tǒng)的、穩(wěn)定的、勻速成長的企業(yè)，還是要平衡計(jì)分卡與KPI進(jìn)行結(jié)合。這就需要“薪酬”的手段來配合績效結(jié)果的實(shí)現(xiàn)和改進(jìn)?？冃Э己诉_(dá)成，予以“獎(jiǎng)金”正向刺激，員工可以進(jìn)一步提升工作動(dòng)力，績效考核未達(dá)成，予以“獎(jiǎng)金”負(fù)向刺激，員工知恥后勇，后續(xù)也可以進(jìn)一步提升工作動(dòng)力。

?EVA（Economic Value Added）即經(jīng)濟(jì)增加值是由美國思騰思特管理咨詢公司（Stern Stewart Consulting Co.Ltd）在80年代提出。其基本概念是投資回報(bào)超過資本成本的那部分剩余收益，才是企業(yè)經(jīng)營所創(chuàng)造的收益，用公式表示。

從以上公式不難看出，? EVA最重要的是要創(chuàng)造超過資本平均成本以上的那一部分價(jià)值才算績效，也就是說，人力資本必須創(chuàng)造超過資本平均成本以上的價(jià)值，才算企業(yè)的績效，通過EVA的方式，可以有效區(qū)分“價(jià)值創(chuàng)造者”、“價(jià)值維系者”、“價(jià)值消耗者”。

1、EVA能夠衡量人力資本價(jià)值，為人才索取剩余價(jià)值提供依據(jù)

EVA在明確資本成本后，衡量的是資本的利潤，而不是企業(yè)的利潤，例如以5.5%的資本平均成本計(jì)，如果占用了1000億的資產(chǎn)，那5.5%就必須資本先拿走55億，只有創(chuàng)造超過55億以上的價(jià)值才算人力資本帶來的價(jià)值增值，人力資本就可以參與分享。這種核算方式，為人力資本參與分享企業(yè)的利潤提供了理論依據(jù)。

2、EVA鼓勵(lì)輕資產(chǎn)，提高資本效率，避免靠重投入來開拓發(fā)展。

國有企業(yè)針對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核時(shí)，曾極力推進(jìn)EVA的方式，華為也一樣，在“貢獻(xiàn)利潤”核算后，通過虛擬現(xiàn)金流量讓各利潤中心承擔(dān)資產(chǎn)責(zé)任。

華為將凈現(xiàn)金流放入KPI考核指標(biāo)體系和激勵(lì)利潤中心的獎(jiǎng)金公式后，就建立起基于虛擬現(xiàn)金流的資產(chǎn)責(zé)任。各區(qū)域和利潤中心就開始關(guān)注回款、關(guān)注資產(chǎn)利用效率、關(guān)注集團(tuán)融資利息和外部財(cái)務(wù)成本，不再一味冒進(jìn)和向集團(tuán)索取資源了。

3、EVA不以犧牲短期利益為核心，鼓勵(lì)長期戰(zhàn)略視角

EVA不鼓勵(lì)以犧牲長期業(yè)績的代價(jià)來夸大短期效果，如削減研究和開發(fā)費(fèi)用的短期行為，而是鼓勵(lì)企業(yè)進(jìn)行能給企業(yè)帶來長遠(yuǎn)利益的投資決策，如新產(chǎn)品的研究和開發(fā)支出、人力資源的培訓(xùn)和教育費(fèi)用、營銷費(fèi)用等。

因此，EVA反對(duì)在當(dāng)期直接扣減的會(huì)計(jì)處理方法，而要求先予以資本化，在以后合理的期限內(nèi)予以攤銷。這種做法減少了管理人員為獲得當(dāng)期較高的EVA而削減此類支出的動(dòng)機(jī)，有利于防止經(jīng)營者短期行為的發(fā)生，鼓勵(lì)他們做出能為企業(yè)帶來長期業(yè)績和發(fā)展的行動(dòng)。

4、EVA能讓委托人和代理人目標(biāo)一致，不斷推進(jìn)企業(yè)發(fā)展

EVA通過其獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃使企業(yè)管理者在為股東著想的同時(shí)也像股東一樣得到報(bào)償。

EVA的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的主要特征：只對(duì)EVA的增加值提供獎(jiǎng)勵(lì)；不設(shè)臨界值和上限；按照計(jì)劃目標(biāo)設(shè)獎(jiǎng)；設(shè)立獎(jiǎng)金庫；不通過談判，而是通過按照公式確定業(yè)績指標(biāo)。

可見，EVA是獎(jiǎng)金池，不封頂，鼓勵(lì)不斷突破目標(biāo)，持續(xù)做多獎(jiǎng)金池，加強(qiáng)激勵(lì)效果。這樣的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃使得管理者更關(guān)心公司業(yè)績的改進(jìn)。同時(shí)獎(jiǎng)金池的提取規(guī)則是延期支付、以豐補(bǔ)欠，促使經(jīng)營者長期持續(xù)做好業(yè)績。

從以上幾個(gè)特點(diǎn)來看，EVA特別適合利潤分享的企業(yè)，也特別適合人力資本密集型的企業(yè)。EVA也為經(jīng)營者（國有和民營）分享企業(yè)的利潤提供了理論依據(jù)，只不過目前國資委只把EVA作為一種考核手段，沒有成為激勵(lì)手段。反而是華為、碧桂園等民企營業(yè)，雖然沒有EVA的形式，但卻用EVA的內(nèi)核激勵(lì)了一批核心骨干。

EVA本質(zhì)是增值績效的衡量和人力資本價(jià)值創(chuàng)造力的衡量，所以在人力資本為核心的價(jià)值創(chuàng)造時(shí)代，EVA是一種有效的績效管理模式。

標(biāo)桿基準(zhǔn)法：對(duì)標(biāo)找差，率先模仿就是創(chuàng)新

標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking），就是對(duì)標(biāo)行業(yè)里面最優(yōu)秀的企業(yè)，把它們的績效作為企業(yè)績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的參照標(biāo)準(zhǔn)。通過比較本企業(yè)的績效和行業(yè)里面最優(yōu)秀的企業(yè)之間的差距，然后研究這些優(yōu)秀企業(yè)為什么能創(chuàng)造高績效，它們有哪些最優(yōu)實(shí)踐，然后去學(xué)習(xí)它，去模仿它。在學(xué)習(xí)模仿基礎(chǔ)上去改進(jìn)、去超越。這種方法特別適合在行業(yè)里面處于二流三流的企業(yè)，向一流企業(yè)去對(duì)標(biāo)。

對(duì)標(biāo)的思想由來以及，但將標(biāo)桿管理作為企業(yè)追求卓越的系統(tǒng)管理方法來研究和實(shí)踐的，始于美國施樂公司實(shí)施的對(duì)標(biāo)管理。20世紀(jì)70年代，面對(duì)日本企業(yè)的強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)，施樂公司發(fā)現(xiàn)自己的市場(chǎng)份額從82%下降到了35%，痛定思痛后，在成本控制、開發(fā)周期、人均效能等方面與佳能、NEC等日本企業(yè)進(jìn)行全面對(duì)標(biāo)，尋找差距，持續(xù)改進(jìn)，最終重新贏回市場(chǎng)，成為反超日本企業(yè)的第一家美國公司，隨后摩托羅拉、IBM、GE等公司紛紛效仿。

1、標(biāo)桿管理強(qiáng)調(diào)向外部學(xué)習(xí)，模仿創(chuàng)新、持續(xù)進(jìn)步、走向卓越

標(biāo)桿基準(zhǔn)法早期主要是企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營管理方式，不斷與行業(yè)內(nèi)外部優(yōu)秀企業(yè)的最佳表現(xiàn)和最佳實(shí)踐進(jìn)行比較，找出差距，制定措施，并實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。

所以強(qiáng)調(diào)向組織外部參照物學(xué)習(xí)，同時(shí)，在針對(duì)整體對(duì)標(biāo)的前提下，也可以將自身的產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營流程做逐項(xiàng)的分解和對(duì)標(biāo)。

當(dāng)然，標(biāo)桿管理強(qiáng)調(diào)不斷完善與持續(xù)改進(jìn)，是一個(gè)循環(huán)往復(fù)、追求卓越的過程，也是一個(gè)不斷模仿、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的過程。

華夏基石與國資委十年前合作“中國企業(yè)與世界級(jí)企業(yè)軟實(shí)力對(duì)標(biāo)”課題中，就選取了世界級(jí)企業(yè)的十三個(gè)評(píng)價(jià)要素（公司治理、人才開發(fā)與文化、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、自主研發(fā)、自主品牌、管理與商業(yè)模式、集團(tuán)管控、風(fēng)險(xiǎn)管理、信息化、并購重組、國際化、社會(huì)責(zé)任、績效衡量與管理）。

通過13個(gè)要素的對(duì)標(biāo)，思考央企與世界一流之間的主要瓶頸差距，并制定相應(yīng)的關(guān)鍵成功領(lǐng)域和要素。

2、對(duì)標(biāo)管理可以有效激發(fā)組織活力和員工潛能

當(dāng)視角從內(nèi)部走向外部，從自身看向標(biāo)桿后，有利于員工不斷拓展新想法和新思路。針對(duì)同樣經(jīng)營和管理問題時(shí)，能夠不斷創(chuàng)新突破，實(shí)現(xiàn)成長。

對(duì)標(biāo)管理促使員工的視角從內(nèi)部走向外部，基于可能達(dá)到的最佳績效水平制定工作目標(biāo)，牽引企業(yè)不斷向前向更好發(fā)展。

標(biāo)桿管理要講對(duì)標(biāo)推進(jìn)與員工的溝通和交流同步，并將對(duì)標(biāo)管理的目的、目標(biāo)與前景讓全體員工理解和支持，并讓員工參與其中，根據(jù)全體員工的建議，擬定績效目標(biāo)，提出改進(jìn)方案。

標(biāo)桿管理要落實(shí)到日常行動(dòng)改進(jìn)上，制定具體的行動(dòng)方案，包括計(jì)劃、安排、實(shí)施的方法和技術(shù)，以及階段性的成績?cè)u(píng)估等。

通過標(biāo)桿管理持續(xù)的循環(huán)過程，不斷的總結(jié)反饋提煉改進(jìn)，有利于員工從關(guān)注“做什么”到關(guān)注“為什么做”和“怎么做”，拋棄“唯指標(biāo)論”，更加關(guān)注環(huán)境和機(jī)會(huì)，從市場(chǎng)和客戶需求的變化，思考如何更有效的改進(jìn)工作措施，提升高績效。

3、對(duì)標(biāo)績效管理逐步從向外看走到了內(nèi)外皆看

標(biāo)桿管理在企業(yè)績效管理應(yīng)用時(shí)，可以有兩種不同的思路，一種是同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行同步對(duì)標(biāo)，另外是針對(duì)自身進(jìn)行對(duì)標(biāo)。同行業(yè)最佳實(shí)踐比，可以找出差距、制定措施并實(shí)施改進(jìn)。和兄弟單位比，也可以總結(jié)內(nèi)部最佳實(shí)踐，創(chuàng)造比學(xué)趕幫氛圍。和自身比，可以不斷挖掘潛能，突破自我，成為更好的自己。

在企業(yè)實(shí)踐中，標(biāo)桿績效管理主要從確定標(biāo)桿內(nèi)容和對(duì)標(biāo)指標(biāo)、選擇標(biāo)桿、搜集標(biāo)桿信息并設(shè)定目標(biāo)值、分析差距和實(shí)施改進(jìn)、評(píng)價(jià)對(duì)標(biāo)指標(biāo)完成情況等五個(gè)步驟開展工作。

在外部對(duì)標(biāo)時(shí)，要選擇成熟型行業(yè)和數(shù)據(jù)易于獲取的對(duì)標(biāo)企業(yè)。比如中糧集團(tuán)在進(jìn)行行業(yè)對(duì)標(biāo)時(shí)，選取的指標(biāo)是基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素的，同時(shí)該指標(biāo)上有明確的對(duì)標(biāo)企業(yè)，指標(biāo)數(shù)據(jù)也容易獲?。ɡ缡兄抵笜?biāo)、市場(chǎng)份額、成長性指標(biāo)、運(yùn)營效率指標(biāo)）。隨著對(duì)標(biāo)體系的不斷完善，數(shù)據(jù)源的不斷增加，企業(yè)也可以不斷加大對(duì)標(biāo)考核的指標(biāo)范圍。

內(nèi)部對(duì)標(biāo)時(shí)，有業(yè)務(wù)類型同質(zhì)的組織，即可在同一指標(biāo)維度下進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析。分析時(shí)，既要判斷絕對(duì)值，也要評(píng)價(jià)相對(duì)值。既要看互相之間的排名，也要看與預(yù)算比和歷史比的結(jié)果。沒有業(yè)務(wù)類型同質(zhì)的組織，可以采取同自身相比的進(jìn)步性或同等規(guī)模下的管理及組織能力建設(shè)等。

總之，有對(duì)標(biāo)基礎(chǔ)要大膽對(duì)標(biāo)，沒有對(duì)標(biāo)基礎(chǔ)要?jiǎng)?chuàng)造基礎(chǔ)對(duì)標(biāo)，對(duì)標(biāo)是永恒的主題。

最后，標(biāo)桿基準(zhǔn)法在分析差距和確定績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，也要考慮企業(yè)經(jīng)營和管理的差異。

1.企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本的效率差異；

2.企業(yè)發(fā)展階段的管理實(shí)踐與業(yè)績差異；

3.企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權(quán)、資源共享程度以及內(nèi)控程度的特點(diǎn)；

4.產(chǎn)品特定及生產(chǎn)過程的差異；

5.經(jīng)營環(huán)境與市場(chǎng)環(huán)境的差異等。