一、恒大的績效管理原則

企業(yè)在做任何管理之前，都需要有原則或者是方針來指導工作的展開。恒大的創(chuàng)始人許家印倡導“無情管理”，也就是任何工作都應該站在管理的角度考慮問題，而不是同情，更不能感情用事。因此，恒大在進行績效管理時的第一個原則就是——嚴格。只有用嚴格的制度管理，才能化解人為因素導致的風險，保障企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。在恒大，績效管理重在考核，嚴在執(zhí)行，它全面采用目標計劃管理、績效考核等一系列管理手段，以剛性的制度和強大的執(zhí)行力來推動績效目標的實現(xiàn)。

二、重視績效計劃

在恒大，績效管理強調(diào)通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段來使公司、部門及員工個人業(yè)績提高，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。經(jīng)過多年的摸索與實踐，恒大已經(jīng)將績效管理融進企業(yè)目標計劃管理當中，并取得了良好的效果。

在恒大的績效管理中，首要的環(huán)節(jié)就是制定績效計劃。恒大所制定的績效計劃體現(xiàn)出兩個特征：一是對企業(yè)戰(zhàn)略目標能進行有效的支撐，二是能真正體現(xiàn)員工的實際工作業(yè)績，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向的績效管理是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要來確定員工的行為標準和方向，員工應該做什么，做成什么樣子，都是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解的結(jié)果。當然，有了好的企業(yè)戰(zhàn)略目標還需要公司員工共同努力去實現(xiàn)。

三、全員參與

2005年，恒大集團即實行全面的績效考核管理制度，上到集團高管，下到普通員工，全部參與到以戰(zhàn)略目標實現(xiàn)為導向的績效考核體系中。許家印特別講話強調(diào)了“績效管理，全員參與、重在執(zhí)行、嚴在考核”的重點。他認為，績效管理是所有人的工作，高層管理者需要通過績效管理來實施戰(zhàn)略、達成企業(yè)目標，中層管理者通過績效管理來更好地完成部門任務，對于員工個人來說，績效管理有助于達成T作目標、提高個人績效、實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，總之，績效管理是企業(yè)中所有人的任務。

恒大的績效考核管理除了考核各部門的負責人以外，還對集團管理系統(tǒng)領導班子進行考核。所有考核的基本機制均將計劃完成率與獎勵工資掛鉤；根據(jù)部門工作特性，有本職計劃考核，有關(guān)聯(lián)部門考核；計劃有權(quán)重分值，根據(jù)延遲情況有實際得分，計算完成率；工作特性不同，有計劃指標，有獎勵有處罰。

績效考核的標準來自崗位職責和目標計劃的完成，恒大在目標計劃管理上也是做得相當嚴格、全面和科學：恒大首先制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和中長期-I作目標，圍繞企業(yè)的中長期工作目標制定三年計劃，再以年計劃保三年計劃，以半年計劃、季度計劃保年計劃，以月度計劃、兩周計劃、周計劃保季度汁劃、半年計劃。

四、績效考核全面而明細

恒大的績效考核體系非常全面而明細， 全體中層干部和普通員工的每一個職位的每一項職責都有詳細的標準并對應相應的分值，考核的方式采用以季度為周期的公司全員考核，即于每年1月份、4月份、7月份、10月份完成上一季度全員綜合考評工作。在綜合考評內(nèi)容構(gòu)成上，按照集團公司對中層干部及普通員工崗位的不同要求，從綜合素質(zhì)、精神作風、工作業(yè)績?nèi)蠓蕉謩e進行全方位考察，其中綜合素質(zhì)占20%、精神作風占40%、工作業(yè)績占40%，總分為100分。每一層級的考評分數(shù)會略有不同，以全體中層干部和普通員工為例，其分值由被考評中層干部由主管領導綜合評議、部門中層民主評議及部門員工民主評議三方面進行綜合評定；被考評普通員工由部門領導綜合評議、部門中層民主評議及部門員工民主評議三方而進行綜合評定。最終考評結(jié)果采取加議平均的計算方式，將三種打分按照4：3：3的比例進行加權(quán)計算。

五、考核結(jié)果應用

恒大目前實行的績效考核結(jié)果應用，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）將員工的獎金的確定和工資的調(diào)整同績效掛鉤。

目前，很多中國企業(yè)都有績效獎金一說，但是幾乎有70%中國企業(yè)在員工個人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤，有的只是憑評估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揮其對員工的激勵作用。恒大并非如此，它每一位員工每月都有獎金系數(shù)，都同工作績效掛鉤。

恒大將績效考核結(jié)果作為員工月度和年度獎金分配的核心依據(jù)。其中，月度計劃考核結(jié)果決定了獎金發(fā)放倍數(shù)；季度綜合考評結(jié)果作為獎金發(fā)放的調(diào)節(jié)系數(shù)，采用強制排序分為三個等級，對應人數(shù)比率分別為20%、60%和20%，相應的績效系數(shù)為1.2、1、0.8；員工月度獎金基數(shù)由占月薪資額50%的月浮動獎金及月薪資額30%～60%的額外獎金共同組成。恒大對考核結(jié)果的應用采取正負雙向激勵，體現(xiàn)獎罰對等，即績效考核有倒扣機制，績效獎金甚至可能是負數(shù)。

（2）將員工的能動性同績效掛鉤。

中國的不少企業(yè)雖然做到員工的績效與獎金和工資掛鉤，但并未真正調(diào)動員工的積極性，有的績效管理程序復雜，有的績效管理過程不公，恒大從根本上解決了這些難題，它的績效管理過程公平公正，績效管理程序簡單有效，確保第一時間激發(fā)員工的能動性，反饋績效成果100%實現(xiàn)。

（3）將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃同績效掛鉤。

員工的績效，不僅僅體現(xiàn)出了員工某一時期的成績和問題，也應當體現(xiàn)出企業(yè)對員工職業(yè)規(guī)劃安排。當前，許多企業(yè)的員工只是為公司“打工”，沒有使自身的職業(yè)生涯與企業(yè)的發(fā)展結(jié)為共同體，主人翁意識不強，恒大則利用合理科學的績效考核管理形成了卓有成效的職業(yè)規(guī)劃體系，成功實現(xiàn)從人力資源向人才資本的轉(zhuǎn)變，有效的績效考核確保了員工歸屬感及職業(yè)規(guī)劃的實現(xiàn)。

根據(jù)績效考核結(jié)果，結(jié)合其他考核,恒大地產(chǎn)會發(fā)掘出績效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員和員工,然后按照公司經(jīng)營方針與長遠發(fā)展戰(zhàn)略對他們的要求,通過崗位輪換、特殊培訓等方式，從素質(zhì)和能力上進行有針對性的全面培養(yǎng)，及時提高他們的能力和水平。這些措施強化了員工的績效意識，促使他們努力去提髙能力，完成績效目標，也使人力成本向績效轉(zhuǎn)化的目標得到了具體落實。

除了以上的特點，恒大還創(chuàng)造性地將組織績效直接納入員工考核，通過重獎重罰以強化執(zhí)行，并有效地將個人績效與組織績效聯(lián)結(jié)，形成“心往一處想、勁往一處使”的局面，使得企業(yè)可以敏捷應對持續(xù)變化的環(huán)境。